組織變革推動人才培養新模式
專訪武漢復地房地產開發有限公司人力資源部總監 周軻
復地是復星集團的創始成員企業，中國大型的房地產開發和投資集團公司。2013年房地產宏觀調控持續，面對復雜的市場環境，很多傳統住宅開發商都對企業發展戰略進行了調整，從單一的住宅地產逐步轉變為復合地產。然而，同樣站在變革關口的復地，發展速度卻并沒放緩，整體經營實力穩步提升，武漢復地單盤銷售額在上半年排名全武漢第一。
2012年，武漢復地的銷售業績在復地全國16個城市公司首屈一指，這得益于復地首先在武漢啟動的全國化戰略，而戰略支撐體系需要持續引進并培養優秀人才。武漢復地正是意識到了這一點，在思考如何改變商業運營模式的同時，不忘持續關注并加強人才培養，從而提高自身的綜合競爭力和可持續發展力。
（武漢復地房地產開發有限公司人力資源部總監 周軻）
以人為藍圖
從1994年開始房地產業務以來，復地一直實踐著“以人為藍圖”的理念，這里的“人”不僅僅指客戶，員工也是其中重要的組成部分，“以發展來吸引人，以事業來凝聚人，以工作來培養人，以業績來考核人”的人才觀將復地的進步和員工個人價值的提升緊密關聯。
與制造業的人員結構和產值規模不同，房地產企業做到兩三千人就已算大企業，武漢復地的八十多位地產專業人員，每年做到三十多個億，可見人均產值之高。
房地產整個市場形勢嚴峻的情況下，經營模式的改革又推動房地產人才新一輪的優勝劣汰，而在武漢復地，不但員工主動離職率從2011年的14%降低為2012年的6%，還保持了行業內較高的人均產值水平，這是什么原因呢？原來武漢復地自2010年起推行了“地產專業人員晉級體系”，公平地將績效考核結果與員工年度調薪及崗位晉升掛鉤，根據量化指標找出人才間的軸距，開啟地產人才培養的新模式。晉級體系一方面指引公司更加清晰地進行人才布局和儲備，另一方面為員工提供階梯化、明晰化的職業發展路徑，從基礎層面開始進行人才的建設，確保了各類人才的持續供給，實現公司和員工價值的最大化。
超脫于“選用育留”的框架
地產業的變革促使開發商們加快進軍商業地產的步伐，武漢復地也積極調整了企業發展戰略，重新布局商業產品線，人力資源部門早早提出了建立商業團隊的規劃，“商業的產值比住宅的大，要規模性發展就得提前介入商業，尋求并培養商業地產專業人才”，武漢復地房地產開發有限公司人力資源部總監周軻表示。
成為公司業績的核心驅動者、變革的推動者和所有內部客戶的戰略伙伴是武漢復地人力資源的重要使命。
“我們常說人力資源是企業戰略合作伙伴，武漢復地可以做到這一點”，周軻說道，“在參與變革的時候，人力資源部門要超脫于‘選用育留’的框架，人力資源在任何時候都要把人和公司放在一起來考量，只站在員工或只站在公司的角度都是不對的。”面對變革，復地人力資源更關心的是團隊的梯隊建設，企業文化、工作氛圍，公司戰略如何具體落地。
“比起人才的‘選用育留’，我們更關注于在市場環境下不斷地介入調整需要進行的項目數量，人才招募方式及配比，工作流程和機制，員工福利等，”周軻強調，“在與業務部門溝通時，成為老板的戰略合作伙伴前，人力資源部門必須首先成為對各個業務部門具有強大影響力的兄弟，能夠和所有的項目總、成本總、營銷總等等進行良好的溝通，這是成為所謂的戰略合作伙伴的基礎。”
【對話】
房地產業的“黃金十年”已經過去了，很多傳統住宅開發商都調整了企業發展策略，復地是如何看待變革的？
周軻：復地也面臨著組織變革的關口。我們看到全國性的企業越做越大，品牌力度似乎越來越強，但從行業趨勢的角度重新考量房地產業的變革，我們必須清晰地認識到，房地產“黃金十年”的急劇發展并非企業本身的能力造成，是整個行業受城鎮化而膨脹。在如今行業的競爭差距和集中程度以及政策導向不太有利的情況下，才會顯現市場真正的特性，房地產不是通用消費型市場，而是長尾市場。每個省市的消費習慣及購買沖動、政府的政策都是不一樣的，區域深耕化是房地產業未來五至十年變革的一個非常重要的市場方向，這對房地產集團化的企業提出了挑戰。
房地產企業發展到兩三千人已屬大規模，隨之形成的官僚體制、中央集權導致“大企業病”的產生，使集團管控模式面臨挑戰。所以，在區域化的過程中需要深入地、更有授權性地發展區域經濟，從而擁有更多自主權。通用性產品不考慮當地政策和區域客戶需求的快速開發模式很難保持長久的生命力。對于任何房地產集團性的企業來說，真正面臨的變革來自于市場的變化和房地產特性的不斷凸顯，行業紅利不斷縮小的情況下，組織內部環境帶來的挑戰也促使了變革。
人力資源部門參與變革須具備哪些條件？
周軻：第一，與老板之間要互相信任。這份信任建立在感情和能力的基礎之上，老板要充分認可你的思維能力，你跟他才可能有平等對話機制，否則就只是一個被業務驅動的執行者；第二，做事要有前瞻性。無論在業務層面還是戰略層面，在做決策的時候要考慮到業務的發展應該與公司的收益成正比，從而形成良性循環，盡量避免發展了某些業務反而導致公司的不穩定。去年，我向公司高層提議建立商業團隊，因為我們一直專注于住宅部分，起初意向不大的他到了今年漸漸覺得這個決定是對的，因為——1. 商業產值要比住宅產值更大；2. 區域公司的發展光靠住宅這一條腿走路是不夠的，商業的復雜程度比住宅的高，做好這一塊對于公司競爭力的提升、組織架構的完善和整體的投資實力是非常必要的；3. 目前市場已沒有單純的住宅用品，政府給出的通常是7:3或4:6的商業配比，住宅好銷、快銷，政府的地卻越來越少。對人力資源管理者而言，參與變革需要多觀察行業、業務的發展，參與到經營活動之中，在推動改良或革命的過程中，我們需要的勇氣、智慧和能力以及對人性透徹的認識，都要不斷地得到提升。
人力資源部門在組織變革中起到了什么樣的作用？
周軻：變革的原因更多來自于環境劇烈的變化，只有真切看到了未來可能面臨的挑戰，才有勇氣進行變革，人力資源這時要扮演兩個角色：自評者與溝通者。
自評，就是在企業內部進行實際落地的自我批判。我們推行的“地產專業人員晉級體系”，從員工加入公司起，我們會在內部對其設置相應的職等，稱之為“成長地圖”，每年以公開的形式對員工的知識貢獻（包括培訓分享、崗位心得等）、關鍵貢獻、日常績效考核，以及360度考評這四項關鍵點進行考核。判斷人才的高中低檔需要合理的標準，就像A、B、C級車的區別在于軸距的不同，我們會在這四項指標里量化地進行判斷，找出人才的軸距，從主管到經理、從經理到總監、從總監到部門管理者，對地產行業來說，這樣的人才培養具有很大的階梯性。此外，我們還提倡培養崗位上的復合型人才，任何一個崗位上的專業人員，越往房地產的高級崗位上走，其復合性會越強，針對這種情況，我們要求公司每個部門的員工每個月寫一篇自我反省，內容包括工作中遇到的問題、解決問題的方案以及心得。在全公司推廣這項行動之前，我在本部門試推了半年，發現問題并做出合適的模板，我們希望員工感受到崗位心得對專業晉級的幫助。公司每個月會選二至三篇優秀的崗位心得讓作者上臺分享，包括對公司政策的理解甚至對管理層的批判，效果顯著，得到了高層的肯定和贊賞。我們作為咨詢者、變革的推動者，要把變革的思路落地到所有的管理機制中，同時，還要有強大的、堅持的推動力。
另外一點就是溝通，在執行層面，我們如何與公司老總、公司各部門進行溝通；在戰略層面，如何正確看待集團和區域公司間的關系，影響集團優化操控、管理模式，優化激勵機制，這些都需要人力資源部門在各個層面進行大量的溝通。人力資源要做好伙伴，它本身就是業務的一部分，不應該把自己和業務伙伴、老板對立起來。我和業務伙伴一同參加某管理學院的經理人培訓時，講師提出一個問題——人力資源最大的客戶是誰？很多人的答案是老板，而我堅持認為是員工和中層干部。人力資源部門應該以專業能力去實現老板所期望實現的價值，你的價值點在哪出現，你的客戶就在哪里，要通過自己價值的綻放點去尋找客戶，所以我的客戶、核心關系人應是普通員工以及中層管理干部，幫老板把這些人處理好就是人力資源最大的成果。
變革不是一個口號，而是對公司成長真正有利的行為，它是在利益和現實中不斷向更好的方向前進的一種妥協，這是個十分漫長的過程。
在推行新的人才培養制度時，員工會有抵觸，你們是如何應對這種情況的呢？
周軻：首先要有足夠的威信，這一點非常關鍵，我們公司的人力行政部門就相對強勢。第二，要和業務部門管理者成為關系融洽的合作伙伴，讓他們明白我們不會無緣無故做沒有道理的事情，得到他們的幫助我們就會事半功倍，比如成本、營銷、設計的老總可以在運營、營銷團隊的打造、人員穩定性等方面協助我們解決很多問題。第三，要取得老板的支持。就拿崗位心得舉例，我在自己部門試點了半年，這中間可能會出現什么問題和推行這個東西的意義，起初可能別人看不到，但我心里很清楚。我們在很多方面對員工是非常寬容的，福利也頗具競爭力，所以我們在推行這些事時比較有底氣。堅持推行了三個月后，得到公司重要管理團隊成員在大會上的認可，慢慢地，大家也就接受了。
專業晉級體系現在有了哪些成效？后續會做什么改進？
周軻：“專業晉級”是為了解決員工在專業通道的職業發展階梯和標準分級，職業發展的定期機會和內部公平性，以及企業人才激勵、儲備和布局一系列問題而采取的有意義的系統項目工具。從理念的層面來說，我們建立這個體系，希望它——1. 具有導向意義：我們在專業晉級體系中提出了，我們需要的是“專業內復合人才”的職業發展導向；2. 簡單可行、標準嚴格：在此基礎上，考慮行業和復地實際情況，根據通行的人才劃分標準在專業通道劃分為“助理—專員—主管—專業經理—高級專業經理—專業助理總監—專業副總監—專業總監”八個級別，并制定了清晰嚴格的劃分標準，定級要素和分級評估方法，最終形成統一的各專業晉級標準；3. 給員工帶來實質回報：就是我們企業把員工看成需要尊重、發展個體，而非僅僅為了薪水而工作的經濟人。每年員工有一次定期資格認證機會，專業資格認證結果與員工薪酬職等掛鉤，部門績效與個人績效相結合，每個部門的人員培養速度與規模和部門績效息息相關，部門管理者在提升部門績效的同時也更重視與關注員工的發展。
在專業晉級體系實施了三年后，2011年度通過考核增加薪酬的員工達80%，獲得崗位晉升的占28%，武漢復地員工主動離職率從2011年的14%降低為2012年的6%，員工各專業基礎人才在專業晉級思路指導下，進行復合性專業打通與學習，成功晉級高級經理以上人員達到8人，助理總監以上人員4人，有效地傳遞和推動了“復地人才”的自身培養與發展。
信息來源于網絡 編輯：小竹
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