拿什么來管理你，我的80后員工
A企業是一個知識型新興企業，員工中75％人員為80后，連續兩年，員工離職率走高，一言不和拂袖而去是常有的事情，而管理者也滿腹牢騷：“為員工分配工作任務的時候，單獨分給誰還好說，分給一個小組的時候，幾乎是很難完成的。而且對他們開會的時候像走雷區一樣字斟句酌，因為稍有錯誤，就會有人當場指出”
80后一詞來源于社會學家討論社會發展一代的名詞，是指國家依法執行計劃生育后出的一代人的代名詞，80后字面意思是指1980年以后出生的人群，本質是指計劃生育政策出臺后產生的一代人。由于有其特殊的生長環境，造就了這一群體獨特的性格、價值觀和行為風格，當80后人群參與到工作環境中，也顯示出其特殊的職業風格。無論這種職業風格是否適合企業環境，無可否認的是，80后已慢慢成為員工的主體，并對管理工作帶來了巨大影響。如何管理這些員工，使他們能夠融入企業，承擔崗位職責，進而發揮其潛力，成為管理難題。
一次，領導把一項任務交給了4個80后員工，要求他們共同負責完成。結果，沒有一個人真正愿意被領導著去做事，即使要求他們開會討論，大家也應付了事，下班時間一到，4個人就立刻下班回家了。后來，把任務分配給其中一位員工，結果，這個員工連續兩天加班到半夜，第三天，就提交了工作結果。
了解80后員工職業風格，做到知己知彼，根據80后群體的特點，考慮其需求結合工作表現，按需賞罰，以開發其工作潛能。
一、知己知彼，了解80后員工的職業風格
筆者在參與多個咨詢項目時，與多位管理者討論80后員工群體的特點，不乏有相當具有代表性的言論，我們根據幾個典型評論，來分析80后群體的職業特點。
——“有上進心，但容易不上進”
有明確自我發展意愿，缺少清晰發展路徑。最近一項100余位80、90后參與的調查結果顯示，絕大多數調查對象對自我發展有較高要求。有64％的調查對象在找工作更注重自身發展， 13％關注薪金，11％關注離家遠近、8％關注公司知名度。但是，多數人對自身如何實現職業發展，如何提升自己，并沒有清晰的認識，職業生涯中困惑與迷茫經常出現。
——“眼高手低”
自我期望高，但缺乏頑強拼搏精神。很多80后的孩子從小就會有遠大的人生目標，或者是由自己獨立樹立的，或者是父母的幫助樹立的，然而，真正用頑強拼搏的意志力去實現自己遠大理想的卻并不多。經常出現的狀態是80后群體感到現實與期望的天壤之別。
——“似乎合群，但團隊合作不力”
愿意參與團隊，但自我意識強，團隊合作能力受影響。經常有的狀態是，在團隊中寧愿放棄團隊目標的達成也要堅持個人觀點，若同事代為領導，反抗情緒更強。
——“勇于把握晉升機會，職業穩定性弱”
在公司內有晉升機會時，80后群體會積極主動爭取，對公司外部的提升機會同樣積極爭取，對公司的忠誠度相對較低。
——“能創新學習能力好，但缺乏主動性和責任心”
工作中常有新觀點、新思路，對新的業務內容掌握速度快，常常是帶來新的觀點和前沿思想。但是主動性弱，不吩咐到，就只做交待的任務；責任心也缺乏，表現出我是打工的，拿多少錢干多少活。
——“工作節奏快，但壓力承受能力不足”
80后可以快速高效的完成工作，但是當遇到困難或者領導的指責批評時，較為情緒化，往往能夠承受得了工作量大，但經不起挫折和否定。
領導在了解了80后的群體特點后，開始逐個了解下屬，發現其實80后不是不能吃苦，關鍵是看你激勵是否到位。對于不同的需求不同想法的員工，給予不同的激勵方式。比如，小劉和小王非常關注個人發展，所以與他們溝通的時候，大多指導他們如何提升自我，并告知他們公司提升和選拔的流程和步驟；而通過了解，小李對薪酬非常敏感，與他溝通時則談及公司薪酬政策。
二、按需賞罰，根據員工的不同需求，選擇相應的賞罰方法
員工管理就是探究員工的不同需求，按需給予正向或負向刺激，以期獲得相應行為的過程。了解不同員工的需求是員工管理的第一步，也是最基礎的一步。
根據80后群體在職場中的需求的不同，我們可以劃分為三種類型：努力溫飽型（種子型）、人際需求型（花朵型）、追求發展型（堅果型）。這三種類型并不互斥，即某些人兼備某兩種類型。
努力溫飽型（種子型）：賺取薪資和獲得物質回報是這型人參與工作的最主要動機，此類型人像一顆種子一樣，可以種植在花園、野地、高山，只要有土地和養份，它可以生長在任何地方，也就是說，只要能夠獲得薪資和物質回報，種子型并不過多挑剔工作環境。
人際需求型（花朵型）：獲得他人的關心、友愛和尊重是參與工作的最主要動機，此類型人像花朵一樣，需要從工作環境中獲得情感上的滿足，嬌嫩的花朵無法容忍緊張的工作氛圍；
追求發展型（堅果型）：獲得個人能力提升、實現理想與抱負是此類型人參與工作的最主要動機，此類型人像堅果一樣，只要能夠收獲果實，會努力克服各種惡劣的外界環境。
在了解的基礎上，管理者對他們采取結果導向的管理方式，睡覺、打游戲都沒問題，只要把任務完成。80后都比較獨立。即便是有人在辦公室睡覺，其他人也不會覺得有什么不好。 給予尊重和成就感，似乎能夠讓80后員工順利完成工作任務，那么，是否有系統的方法能夠使80后員工個人與公司共同跨越式成長呢？
三、潛能激發，考慮80后群體的整體特點，分析員工所屬類型，促進員工潛能釋放，與企業共贏
企業中員工潛能激發的方法多種多樣，考慮80后員工群體特點，筆者推薦幾種各類型員工通用的方法：
建立溝通機制：80后員工群體崇尚平等溝通，企業搭建員工與管理者、與企業之間的溝通機制，快速高效的了解員工思想動態，同時，向員工傳達平等溝通的寬松組織氛圍。同時，提供溝通技巧培訓，促進有效溝通。
導師制：新員工入職后與一位老員工結成小組，由老員工幫扶新員工更快勝任工作，融入企業。可以給予新員工業務知識、企業文化、企業內溝通等各方面培訓與幫帶，并由企業定期觀察進展。
行為示范：向員工提供在特定環境下有效的關鍵行為，并提供他們大量生動的示范來表現這些行為，然后給員工機會來練習這些行為，并給予反饋。
而對于三種類型的80后員工，筆者推薦更有針對性的潛能開發方法：
對于花朵型員工，更適合：
敏感性訓練：由行為科學專家與10－15名員工共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專家也不引導，僅激發參與者的思想和感受、自由自在的討論，使參與者對自己的行為認知增強，同時了解他人對自己的看法與態度。使個體更明確地意識到自己的行為以及別人對自己的看法，增強行為敏感笥，更理解小組的活動過程，其理想結果是將個人和組織更為一體化。
團隊建設：有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績。團隊建設的形式多種多樣，除了工作內容相關的團隊建設外，還可以由企業分配給各個小組相應的資金，用于業余娛樂，增進彼此感情與了解。
對于堅果型員工，更適合：
輪崗、職責擴大：建立輪崗機制，適當進行職責擴大，以防止員工出現職業倦怠，并創造新的環境以促進其發揮更多主觀能動性。
職業生涯咨詢：企業為員工提供職業生涯規劃方面的咨詢，職業生涯規劃為對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。
對于種子型員工，更適合：
打造企業內公平：公開企業晉升選拔標準，公示流程，打造公開透明的企業環境，并建立科學的薪酬體系，保證員工內部公平感。
80后員工的管理及潛能開發是一項系統工作，并不能單靠某一項組織層面的管理行為就能夠得到立竿見影的效果。員工個人努力也必不可少，而管理者則是組織與員工連接的橋梁，管理者的管理能力和領導風格對80后員工的潛能開發也起著至關重要的作用，只有管理行為、管理者引導、員工個人努力三者相結合，才能夠使員工與企業共贏發展。
80后一詞來源于社會學家討論社會發展一代的名詞，是指國家依法執行計劃生育后出的一代人的代名詞，80后字面意思是指1980年以后出生的人群，本質是指計劃生育政策出臺后產生的一代人。由于有其特殊的生長環境，造就了這一群體獨特的性格、價值觀和行為風格，當80后人群參與到工作環境中，也顯示出其特殊的職業風格。無論這種職業風格是否適合企業環境，無可否認的是，80后已慢慢成為員工的主體，并對管理工作帶來了巨大影響。如何管理這些員工，使他們能夠融入企業，承擔崗位職責，進而發揮其潛力，成為管理難題。
一次，領導把一項任務交給了4個80后員工，要求他們共同負責完成。結果，沒有一個人真正愿意被領導著去做事，即使要求他們開會討論，大家也應付了事，下班時間一到，4個人就立刻下班回家了。后來，把任務分配給其中一位員工，結果，這個員工連續兩天加班到半夜，第三天，就提交了工作結果。
了解80后員工職業風格，做到知己知彼，根據80后群體的特點，考慮其需求結合工作表現，按需賞罰，以開發其工作潛能。
一、知己知彼，了解80后員工的職業風格
筆者在參與多個咨詢項目時，與多位管理者討論80后員工群體的特點，不乏有相當具有代表性的言論，我們根據幾個典型評論，來分析80后群體的職業特點。
——“有上進心，但容易不上進”
有明確自我發展意愿，缺少清晰發展路徑。最近一項100余位80、90后參與的調查結果顯示，絕大多數調查對象對自我發展有較高要求。有64％的調查對象在找工作更注重自身發展， 13％關注薪金，11％關注離家遠近、8％關注公司知名度。但是，多數人對自身如何實現職業發展，如何提升自己，并沒有清晰的認識，職業生涯中困惑與迷茫經常出現。
——“眼高手低”
自我期望高，但缺乏頑強拼搏精神。很多80后的孩子從小就會有遠大的人生目標，或者是由自己獨立樹立的，或者是父母的幫助樹立的，然而，真正用頑強拼搏的意志力去實現自己遠大理想的卻并不多。經常出現的狀態是80后群體感到現實與期望的天壤之別。
——“似乎合群，但團隊合作不力”
愿意參與團隊，但自我意識強，團隊合作能力受影響。經常有的狀態是，在團隊中寧愿放棄團隊目標的達成也要堅持個人觀點，若同事代為領導，反抗情緒更強。
——“勇于把握晉升機會，職業穩定性弱”
在公司內有晉升機會時，80后群體會積極主動爭取，對公司外部的提升機會同樣積極爭取，對公司的忠誠度相對較低。
——“能創新學習能力好，但缺乏主動性和責任心”
工作中常有新觀點、新思路，對新的業務內容掌握速度快，常常是帶來新的觀點和前沿思想。但是主動性弱，不吩咐到，就只做交待的任務；責任心也缺乏，表現出我是打工的，拿多少錢干多少活。
——“工作節奏快，但壓力承受能力不足”
80后可以快速高效的完成工作，但是當遇到困難或者領導的指責批評時，較為情緒化，往往能夠承受得了工作量大，但經不起挫折和否定。
領導在了解了80后的群體特點后，開始逐個了解下屬，發現其實80后不是不能吃苦，關鍵是看你激勵是否到位。對于不同的需求不同想法的員工，給予不同的激勵方式。比如，小劉和小王非常關注個人發展，所以與他們溝通的時候，大多指導他們如何提升自我，并告知他們公司提升和選拔的流程和步驟；而通過了解，小李對薪酬非常敏感，與他溝通時則談及公司薪酬政策。
二、按需賞罰，根據員工的不同需求，選擇相應的賞罰方法
員工管理就是探究員工的不同需求，按需給予正向或負向刺激，以期獲得相應行為的過程。了解不同員工的需求是員工管理的第一步，也是最基礎的一步。
根據80后群體在職場中的需求的不同，我們可以劃分為三種類型：努力溫飽型（種子型）、人際需求型（花朵型）、追求發展型（堅果型）。這三種類型并不互斥，即某些人兼備某兩種類型。
努力溫飽型（種子型）：賺取薪資和獲得物質回報是這型人參與工作的最主要動機，此類型人像一顆種子一樣，可以種植在花園、野地、高山，只要有土地和養份，它可以生長在任何地方，也就是說，只要能夠獲得薪資和物質回報，種子型并不過多挑剔工作環境。
人際需求型（花朵型）：獲得他人的關心、友愛和尊重是參與工作的最主要動機，此類型人像花朵一樣，需要從工作環境中獲得情感上的滿足，嬌嫩的花朵無法容忍緊張的工作氛圍；
追求發展型（堅果型）：獲得個人能力提升、實現理想與抱負是此類型人參與工作的最主要動機，此類型人像堅果一樣，只要能夠收獲果實，會努力克服各種惡劣的外界環境。
在了解的基礎上，管理者對他們采取結果導向的管理方式，睡覺、打游戲都沒問題，只要把任務完成。80后都比較獨立。即便是有人在辦公室睡覺，其他人也不會覺得有什么不好。 給予尊重和成就感，似乎能夠讓80后員工順利完成工作任務，那么，是否有系統的方法能夠使80后員工個人與公司共同跨越式成長呢？
三、潛能激發，考慮80后群體的整體特點，分析員工所屬類型，促進員工潛能釋放，與企業共贏
企業中員工潛能激發的方法多種多樣，考慮80后員工群體特點，筆者推薦幾種各類型員工通用的方法：
建立溝通機制：80后員工群體崇尚平等溝通，企業搭建員工與管理者、與企業之間的溝通機制，快速高效的了解員工思想動態，同時，向員工傳達平等溝通的寬松組織氛圍。同時，提供溝通技巧培訓，促進有效溝通。
導師制：新員工入職后與一位老員工結成小組，由老員工幫扶新員工更快勝任工作，融入企業。可以給予新員工業務知識、企業文化、企業內溝通等各方面培訓與幫帶，并由企業定期觀察進展。
行為示范：向員工提供在特定環境下有效的關鍵行為，并提供他們大量生動的示范來表現這些行為，然后給員工機會來練習這些行為，并給予反饋。
而對于三種類型的80后員工，筆者推薦更有針對性的潛能開發方法：
對于花朵型員工，更適合：
敏感性訓練：由行為科學專家與10－15名員工共同組成，會議中沒有特定的議題，且參與的專家也不引導，僅激發參與者的思想和感受、自由自在的討論，使參與者對自己的行為認知增強，同時了解他人對自己的看法與態度。使個體更明確地意識到自己的行為以及別人對自己的看法，增強行為敏感笥，更理解小組的活動過程，其理想結果是將個人和組織更為一體化。
團隊建設：有意識地在組織中努力開發有效的工作小組。每個小組由一組員工組成，通過自我管理的形式，負責一個完整的工作過程或其中一部分工作。團隊建設是這樣一個過程，在該過程中，參與者和推進者都會彼此增進信任，坦誠相對，愿意探索影響工作小組能創造出不同尋常的業績。團隊建設的形式多種多樣，除了工作內容相關的團隊建設外，還可以由企業分配給各個小組相應的資金，用于業余娛樂，增進彼此感情與了解。
對于堅果型員工，更適合：
輪崗、職責擴大：建立輪崗機制，適當進行職責擴大，以防止員工出現職業倦怠，并創造新的環境以促進其發揮更多主觀能動性。
職業生涯咨詢：企業為員工提供職業生涯規劃方面的咨詢，職業生涯規劃為對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結研究的基礎上，對興趣、愛好、能力、特長、經歷及不足等各方面進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。
對于種子型員工，更適合：
打造企業內公平：公開企業晉升選拔標準，公示流程，打造公開透明的企業環境，并建立科學的薪酬體系，保證員工內部公平感。
80后員工的管理及潛能開發是一項系統工作，并不能單靠某一項組織層面的管理行為就能夠得到立竿見影的效果。員工個人努力也必不可少，而管理者則是組織與員工連接的橋梁，管理者的管理能力和領導風格對80后員工的潛能開發也起著至關重要的作用，只有管理行為、管理者引導、員工個人努力三者相結合，才能夠使員工與企業共贏發展。
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